Мнение эксперта
Культура самообучения предполагает, что это должно стать идеей #1 в компании
Ирина Витюгова - независимый бизнес-тренер
Мнение эксперта
Ирина Витюгова - независимый бизнес-тренер
В рамках проекта ARM Pharm (Academy of Regional Manager) мы продолжаем изучать лучшие практики, идеи, мнения у экспертов фармацевтического рынка. О развитии и обучении региональных менеджеров своим опытом с нами поделилась Ирина Витюгова – независимый бизнес-тренер, в прошлом внутренний тренер и бренд-менеджер в компаниях Abbott, Solvay Pharma, региональный менеджер в компании РоссибФармация.
Работая с разными фармацевтическими компаниями, могу сказать, что однозначного ответа на этот вопрос нет.
На мой взгляд, задачи зависят и от общих задач компании в текущий период (кто-то оптимизирует, кто-то «выживает», кто-то «совершает рывок») и от конкретной ситуации и команды. Единственное общее, пожалуй, в кризис является умение и желание эффективно работать во времена изменений.
Именно с кризисом бы я связала основные сложности в работе как самого регионального менеджера, так и в работе его команд. Наблюдая за некоторыми фармацевтическими компаниями, у меня складывается впечатление, что предыдущие годы относительного благополучия привели к тому, что сформировались достаточно стабильные команды, более или менее достигающие своих целей и не готовые не только к сверхусилиям, но и просто к усилиям чуть выше привычного уровня.
Умение проанализировать ситуацию, найти «ключик» к каждому сотруднику совей команды, «зарядить» людей, работающих в профессии или в компании 5-7-9 лет и прошедших стадию начального энтузиазма, – это большое искусство. Кроме мотивации очень важно задать правильное направление, выстроить бизнес-процессы соблюдая требования «головного офиса» и зная специфику регионального бизнеса – это вторая задача.
Адаптивность, навыки коммуникации и мотивации, бизнес-мышление (с широким горизонтом), эмоциональный интеллект. И самое сложное – умение и желание развивать в своих подчиненных способность думать, быть лучше, сильнее и умнее, эффективнее.
Согласна с этим практически на 100%. В моей практике были и исключения, но речь идет скорее о компаниях, лишенных сильного влияния иностранного головного офиса. А те примеры мультинациональных корпораций, которые мне доводилось наблюдать, показывают, что не всегда присутствует адаптация «спущенных сверху» программ обучения, а иногда попытки адаптировать приводят к тому, что и идея «западной» модели ведения бизнеса теряется, и ничего уникального «нашего» не появляется. В результате проводимого обучения умные становятся умнее, глупые глупее, для подавляющего же большинства ничего не меняется.
Мне кажется, колесо давно изобретено, надо только им пользоваться – регулярно, с удовольствием и максимально продуктивно. «Идеальная» модель – это сочетание программы развития сотрудника, долгосрочная перспектива куда, как и, главное, зачем мы его развиваем, плюс возможность гибкого изменения и дополнения в зависимости от ситуации.
Важно оценить, какие компетенции и на каком уровне развиты сейчас, что необходимо ещё для успешного выполнения задачи. Затем подобрать обучение, провести его максимально эффективно, мониторировать, поддерживать результат до момента стойкого формирования навыка, а затем цикл повторяется снова – диагностика-обучение-поддержка и мониторинг.
Другой вопрос, что идеальных условий не бывает – меняются люди, меняются концепции, меняются бюджеты на обучение…. И это великий талант сочетать гибкость и системный подход.
Зависит от опыта РМ-а. На начальных этапах прекрасны и классические тренинги, позволяющие заложить хорошую базу, фундамент менеджерских навыков. Причем я искренне верю, что проведение одного такого тренинга – это просто «капля в море». Когда человека впервые назначают на руководящую должность, в жизни этого сотрудника меняется многое и не всегда один тренинг в состоянии сформировать устойчивые правильные базовые навыки. Это как таблица умножения, которую необходимо множество раз повторить, заучить навек, чтобы потом двигаться и решать более сложные задачи.
Приведу пример. Достаточно часто, говоря о запросах на обучение РМ-ов, в последнее время я слышу запрос «Как общаться с подчиненными-манипуляторами» или «Как «противостоять манипуляциям». Но в ходе предтренинговой диагностики зачастую оказывается, что все подобного рода ситуации спровоцированы несоблюдением базовых менеджерских навыков – нарушением в целеполагании, мотивации, контроле со стороны менеджера.
Что же касается форматов обучения, для опытных сотрудников, здесь, на мой взгляд, становится все более актуальны не классические тренинги, а формат персонального коучинга и консалтинга, наставничества, решения бизнес-кейсов, учеба у «старшего товарища».
И да, и нет - разные компании, разные задачи. Думаю, для большинства задач – да, важно привлекать внешних экспертов. Взгляд со стороны, новые подходы кроме «самоценности» порой помогают ещё и «встряхнуться» и выйти за привычные рамки.
Мне показался любопытным проект одной из компаний по практике «перемене мест» - когда региональных менеджеров нескольких регионов меняли местами на довольно продолжительный срок. В этом, конечно, есть и риски, и спорные моменты, но для людей, готовых обучаться это кладезь новых знаний, опыта и вдохновения.
Также знаю о примере прекрасного обучения регионалов у «старших товарищей» - наставников, причем в т.ч. из других подразделений, головного офиса компании.
Да и просто системный подход, осмысленное и последовательное обучение даже в самом классическом формате дает прекрасный результат. Важно только делать это регулярно и правильно.
Корпоративный университет – это уже реалии для многих компаний, и он показал свою эффективность. Самообучающаяся организация – это красивая и очень привлекательная идея. Если честно, я пока не встречала такие компании, которые обладали бы в полной мере тремя необходимыми для этого условиями – культурой самообучения, системой самообучения и навыками самообучения. Особенно сложно с первым пунктом – культура самообучения предполагает, что это должно стать идеей №1 в компании, её главной ценностью. На практике это чаще лозунг, чем реальное положение дел.
Отсюда мы видим, что обучение воспринимается не слишком серьезно, потребности в обучении рассматриваются скорее умозрительно, а не на основании реальных примеров и потребностей, плюс ресурсы, выделяемые на обучение не всегда адекватны ситуации. Если развивать ситуацию до абсурда, то обучение строиться по принципу или «сиюминутного реагирования» или по принципу «традиций».
Жизненный пример первого случая – на ежегодном отчетном совещании Генеральному директору настолько не понравились навыки публичных выступлений руководителей ряда отделов, что всем было вменено течение 3-х дней пройти базовый тренинг по навыкам успешной презентации и доложить о проведенном обучении.
Пример второй ситуации – запрос на обучения типа «Мы обычно проводим Конференцию и обучаем наших сотрудников. Сейчас у нас есть 2 дня и бюджет…у.е. Давайте что-нибудь придумаем…» Это, конечно, крайние случаи, но они отражают отношение к обучению во многих компаниях.
Про это написано столько замечательных статей и книг! Питер М. Сенге, который ввел эту идею, Майк Педлер, Дэвид Гарвин, и множество других умнейших людей много сказали и написали на эту тему, ответив на вопрос «КАК». Дело за малым – изучить это все и воплотить на практике! И затем гордо поведать миру о своем успехе, чтобы скептицизма на эту тему стало меньше!
Если Вы желаете всегда быть в курсе событий рынка фармацевтики, пожалуйста, заполните форму для получения email уведомлений