Культура самообучения предполагает, что это должно стать идеей #1 в компании

В рамках проекта ARM Pharm (Academy of Regional Manager) мы продолжаем изучать лучшие практики, идеи, мнения у экспертов фармацевтического рынка. О развитии и обучении региональных менеджеров своим опытом с нами поделилась Ирина Витюгова – независимый бизнес-тренер, в прошлом внутренний тренер и бренд-менеджер в компаниях Abbott, Solvay Pharma, региональный менеджер в компании РоссибФармация.

Какие первостепенные задачи, характерные именно для сегодняшнего времени, стоят перед региональными менеджерами?

Работая с разными фармацевтическими компаниями, могу сказать, что однозначного ответа на этот вопрос нет.

На мой взгляд, задачи зависят и от общих задач компании в текущий период (кто-то оптимизирует, кто-то «выживает», кто-то «совершает рывок») и от конкретной ситуации и команды. Единственное общее, пожалуй, в кризис является умение и желание эффективно работать во времена изменений.

С какими наиболее типичными трудностями сталкиваются региональные менеджеры сегодня?

Именно с кризисом бы я связала основные сложности в работе как самого регионального менеджера, так и в работе его команд. Наблюдая за некоторыми фармацевтическими компаниями, у меня складывается впечатление, что предыдущие годы относительного благополучия привели к тому, что сформировались достаточно стабильные команды, более или менее достигающие своих целей и не готовые не только к сверхусилиям, но и просто к усилиям чуть выше привычного уровня.

Умение проанализировать ситуацию, найти «ключик» к каждому сотруднику совей команды, «зарядить» людей, работающих в профессии или в компании 5-7-9 лет и прошедших стадию начального энтузиазма, – это большое искусство. Кроме мотивации очень важно задать правильное направление, выстроить бизнес-процессы соблюдая требования «головного офиса» и зная специфику регионального бизнеса – это вторая задача.

Какие компетенции необходимо развивать регионалам, чтобы успешно решать современные задачи и вызовы?

Адаптивность, навыки коммуникации и мотивации, бизнес-мышление (с широким горизонтом), эмоциональный интеллект. И самое сложное – умение и желание развивать в своих подчиненных способность думать, быть лучше, сильнее и умнее, эффективнее.

Мой опрос региональных менеджеров из 11 фармкомпаний показал, что во всех этих компаниях обучение построено так, что совершенно не помогает регионалам выполнять поставленные задачи или преодолевать возникающие трудности. Как бы Вы прокомментировали это явление?

Согласна с этим практически на 100%. В моей практике были и исключения, но речь идет скорее о компаниях, лишенных сильного влияния иностранного головного офиса. А те примеры мультинациональных корпораций, которые мне доводилось наблюдать, показывают, что не всегда присутствует адаптация «спущенных сверху» программ обучения, а иногда попытки адаптировать приводят к тому, что и идея «западной» модели ведения бизнеса теряется, и ничего уникального «нашего» не появляется. В результате проводимого обучения умные становятся умнее, глупые глупее, для подавляющего же большинства ничего не меняется.

Как бы Вы описали идеальную модель обучения и развития региональных менеджеров?

Мне кажется, колесо давно изобретено, надо только им пользоваться – регулярно, с удовольствием и максимально продуктивно. «Идеальная» модель – это сочетание программы развития сотрудника, долгосрочная перспектива куда, как и, главное, зачем мы его развиваем, плюс возможность гибкого изменения и дополнения в зависимости от ситуации.

Важно оценить, какие компетенции и на каком уровне развиты сейчас, что необходимо ещё для успешного выполнения задачи. Затем подобрать обучение, провести его максимально эффективно, мониторировать, поддерживать результат до момента стойкого формирования навыка, а затем цикл повторяется снова – диагностика-обучение-поддержка и мониторинг.

Другой вопрос, что идеальных условий не бывает – меняются люди, меняются концепции, меняются бюджеты на обучение…. И это великий талант сочетать гибкость и системный подход.

Какие форматы обучения Вы считаете наиболее эффективными в обучении региональных менеджеров?

Зависит от опыта РМ-а. На начальных этапах прекрасны и классические тренинги, позволяющие заложить хорошую базу, фундамент менеджерских навыков. Причем я искренне верю, что проведение одного такого тренинга – это просто «капля в море». Когда человека впервые назначают на руководящую должность, в жизни этого сотрудника меняется многое и не всегда один тренинг в состоянии сформировать устойчивые правильные базовые навыки. Это как таблица умножения, которую необходимо множество раз повторить, заучить навек, чтобы потом двигаться и решать более сложные задачи.

Приведу пример. Достаточно часто, говоря о запросах на обучение РМ-ов, в последнее время я слышу запрос «Как общаться с подчиненными-манипуляторами» или «Как «противостоять манипуляциям». Но в ходе предтренинговой диагностики зачастую оказывается, что все подобного рода ситуации спровоцированы несоблюдением базовых менеджерских навыков – нарушением в целеполагании, мотивации, контроле со стороны менеджера.

Что же касается форматов обучения, для опытных сотрудников, здесь, на мой взгляд, становится все более актуальны не классические тренинги, а формат персонального коучинга и консалтинга, наставничества, решения бизнес-кейсов, учеба у «старшего товарища».

Достаточно ли сегодня экспертизы у фармкомпаний, чтобы самостоятельно развивать регионалов? Или все-таки необходимо привлекать внешних провайдеров или других экспертов?

И да, и нет - разные компании, разные задачи. Думаю, для большинства задач – да, важно привлекать внешних экспертов. Взгляд со стороны, новые подходы кроме «самоценности» порой помогают ещё и «встряхнуться» и выйти за привычные рамки.

Какими успешными практиками из области обучения и развития региональных менеджеров Вы могли бы поделиться? Из Вашей практики, из практики других фармкомпаний.

Мне показался любопытным проект одной из компаний по практике «перемене мест» - когда региональных менеджеров нескольких регионов меняли местами на довольно продолжительный срок. В этом, конечно, есть и риски, и спорные моменты, но для людей, готовых обучаться это кладезь новых знаний, опыта и вдохновения.

Также знаю о примере прекрасного обучения регионалов у «старших товарищей» - наставников, причем в т.ч. из других подразделений, головного офиса компании.

Да и просто системный подход, осмысленное и последовательное обучение даже в самом классическом формате дает прекрасный результат. Важно только делать это регулярно и правильно.

Как Вы относитесь к таким форматам, как «корпоративный университет» и «самообучающаяся компания»?

Корпоративный университет – это уже реалии для многих компаний, и он показал свою эффективность. Самообучающаяся организация – это красивая и очень привлекательная идея. Если честно, я пока не встречала такие компании, которые обладали бы в полной мере тремя необходимыми для этого условиями – культурой самообучения, системой самообучения и навыками самообучения. Особенно сложно с первым пунктом – культура самообучения предполагает, что это должно стать идеей №1 в компании, её главной ценностью. На практике это чаще лозунг, чем реальное положение дел.

Отсюда мы видим, что обучение воспринимается не слишком серьезно, потребности в обучении рассматриваются скорее умозрительно, а не на основании реальных примеров и потребностей, плюс ресурсы, выделяемые на обучение не всегда адекватны ситуации. Если развивать ситуацию до абсурда, то обучение строиться по принципу или «сиюминутного реагирования» или по принципу «традиций».

Жизненный пример первого случая – на ежегодном отчетном совещании Генеральному директору настолько не понравились навыки публичных выступлений руководителей ряда отделов, что всем было вменено течение 3-х дней пройти базовый тренинг по навыкам успешной презентации и доложить о проведенном обучении.

Пример второй ситуации – запрос на обучения типа «Мы обычно проводим Конференцию и обучаем наших сотрудников. Сейчас у нас есть 2 дня и бюджет…у.е. Давайте что-нибудь придумаем…» Это, конечно, крайние случаи, но они отражают отношение к обучению во многих компаниях.

Что должна сделать компания для того, чтобы стать самообучающейся организацией?

Про это написано столько замечательных статей и книг! Питер М. Сенге, который ввел эту идею, Майк Педлер, Дэвид Гарвин, и множество других умнейших людей много сказали и написали на эту тему, ответив на вопрос «КАК». Дело за малым – изучить это все и воплотить на практике! И затем гордо поведать миру о своем успехе, чтобы скептицизма на эту тему стало меньше!