«Педагогическая запущенность» КАМов фармацевтических компаний

Вспоминаю историю из своей практики, когда мне поставили задачу организовать новую команду КАМов по продвижению дорогостоящего препарата в ЦФО. Поскольку бизнес был ключевой, в команду набирали самых лучших медицинских представителей из внутренних кандидатов. Один из них был самым успешным и надежным, поэтому я полностью доверил ему один из регионов и со спо­койной душой сконцентрировал свои усилия на развитие других сотрудников. Мой контроль любим­ца ограничивался лишь еженедельными отчетными совещаниями, где он показывал все в розовом цвете. Но прошло три месяца, и любимец уволился, пошел на повышение в другую компанию.

Надо признаться, что за эти три месяца я ни разу не посетил его регион с двойными визитами. На какое-то время регион остался не прикрытым, поэтому на встречи с ключевыми клиентами пришлось поехать мне. И тут я узнал от этих клиентов, что мой любимец посещал их очень редко, общался в основном по телефону. В регионе накопилось много нерешенных проблем с нашим препаратом. В общем, клиенты были недовольны сервисом нашей компании, имидж пострадал. Потом год вос­станавливали отношения. Тогда я сделал для себя важный вывод, – каким бы опытным не был КАМ, не бросай его одного, не оставляй надолго!

И до сих пор, уже будучи внешним бизнес-тренером и консультантом, в работе с фармацевтиче­скими компаниями я постоянно сталкиваюсь с проблемой «педагогической запущенности» КАМов. Как она выглядит? Талантливого и успешного медицинского представителя переводят в КАМы. А поскольку он итак успешный, то зачем его контролировать и развивать? «Пусть работает самосто­ятельно, а то еще ненароком «демотивируется» от частого присутствия руководителя на двойных визитах. К тому же клиенты у него важные, статусные. Нельзя к ним вдвоем на встречу ездить» - так рассуждают многие руководители КАМов. В итоге проходит время, два-три месяца, и талантливый в прошлом сотрудник начинает растрачивать свои навыки.

Вот как обозначал эту проблему один из HR менеджеров фармкомпании: 

«Они совсем раз­учились презентовать препарат, вся их коммуникация с клиентами строится вокруг ком­мерческой составляющей. Никакие потребности, никакие выгоды и преимущества препа­рата на встрече не обсуждаются».

Национальный менеджер по продажам другой крупной фармкомпании отмечал последствия пе­дагогической запущенности другого рода: «Как только они сталкиваются с возражением по цене, сразу же теряются и спешат делать скидки. Многие даже не пытаются отстоять свои позиции, аргу­ментировать цену через преимущества препарата».

Менеджеров по работе с ключевыми клиентами необходимо развивать постоянно. Это иллюзия, что каждый КАМ – это «самостоятельная биз­нес единица». Таковыми являются лишь единицы опытных КАМов.

И действительно, на тренингах для опытных КАМов я лично и мои коллеги неоднократно отмечали, что по уровню развития навыков коммуникации с клиентами КАМы зачастую начинают сильно отставать от медицинских представителей. Не удивительно. Региональные менеджеры постоянно держат пред­ставителей в тонусе с помощью двойных визитов. А вот КАМам такого внимания достается значительно меньше.

Недавно на выставке общался с одним клиентом – внутренним тренером известной фармкомпании. И он мне поведал такую историю. В компании уже год, как сформирована команда КАМов. Подчиняются они ре­гиональным менеджерам, у которых кроме КАМов в подчинении находятся медицинские представители. Так вот. Региональные менеджеры боятся ездить с КАМами на двойные визиты, так как совсем не разбираются в специфике их работы Бизнес представителей им был более близок, а бизнес КАМов совсем новый, неиз­вестный. КАМы уловили эту тенденцию и стали манипулировать своими руководителями, чтобы увиливать от лишней работы, освобождая себе больше свободного времени на личные дела.

А есть в моей копилке обратный пример. Иван Гречиха – региональный менеджер КАМов по Сибири и Даль­нему Востоку. У него не забалуешь! Своим КАМам он продыху не дает.

Баланс между здравым доверием, контролем и постоянным развитием позволили ему за один год работы вывести регион в лидеры по динамике продаж в 2014 году (+58%). Все потому, что Иван не сидит дома, он все время в полях – на встречах с КАМами. Они вместе разрабатывают планы по развитию регионов, планируют встречи, вместе встречаются с ключевыми клиентами, затем обсуждают эти встречи на коучинговых сессиях. Идет постоянный процесс развития команды КА­Мов.

Менеджеров по работе с ключевыми клиентами необходимо развивать постоянно. Это иллюзия, что каждый КАМ – это «самостоятельная бизнес единица». Таковыми являются лишь единицы опытных КАМов.

Как показали результаты исследования HeadHunter, коли­чество вакансий для менеджеров по работе с ключевыми клиентами в фармацевтике в 2014 г. выросло на 82%. Причин несколько:

Что необходимо для того, чтобы КАМы становились высокоэффективными и прибыльными сотрудниками?

По нашему опыту сотрудничества с фармацевтическими компаниями можно выделить несколько ключевых факторов успеха в развитии команды КАМов:

• Разработать план индивидуального развития каждо­го КАМа на год (IDP);
• Обучение базовым навыкам управления ключевыми клиентами – достаточно провести для них двухднев­ный тренинг;
• Через 2-3 месяца после тренинга полезно провести однодневную сессию поддержки навыков;
• Непосредственный руководитель должен уделять каждому сотруднику не менее одного дня в месяц на совместных встречах, где в формате коучинговых сессий помогать КАМу развивать такие компетен­ции как управление территорией, навыки продаж, навыки коммерческих переговоров, сопровождение контрактов, и др.;
• Через год работы полезным будет провести для КА­Мов итоговую бизнес-игру, максимально адапти­рованную под специфику их работы. За один день игра помогает выявить сильные стороны, определить зоны развития и сформировать у КАМов мотивацию на дальнейшее развитие.

Даже такой минимальный набор инструментов разви­тия позволяет добиться существенных результатов.

А какими историями успеха в развитии КАМов поде­лились бы Вы?