Обучение региональных менеджеров строится от конкретных бизнес-задач

В рамках проекта ARM Pharm (Academy of Regional Manager) мы продолжаем изучать лучшие практики, мнения, подходы экспертов из ведущих фармацевтических компаний. Своим опытом в обучении и развитии региональных менеджеров с нами поделилась Наталия Каширина - Менеджер по обучению персонала, Bristol-Myers Squibb.

Какие первостепенные задачи, характерные именно для сегодняшнего времени, стоят перед региональными менеджерами?

Одна из первостепенных задач, можно даже сказать основная задача регионального менеджера – создание эффективной команды. Команды, которая может, хочет и готова выполнять задачи, поставленные перед Компанией. Конечно, есть задачи по выполнению количественных задач – план продаж, есть задачи по выполнению качественных задач – развитие, обучение и мотивация сотрудников.

С какими наиболее типичными трудностями сталкиваются региональные менеджеры сегодня?

На мой взгляд, одним из самых значимых вопросов является мотивация команды представителей. Каждый новичок со временем приобретает знания и навыки, и становится опытным сотрудником компании. Для регионального менеджера важно не пропустить момент становления представителя, достижения определенной зрелости, чтобы изменить степень сложности задач, постановку целей и возможность делегирования полномочий. Особенно это важно в компаниях, где появляются новые каналы продвижения, например, виртуальные визиты через телефонные контактные центры. Медицинские представители в таких контактных центрах становятся профессионалами довольно быстро и создают некий резерв кандидатов для перехода на позицию медицинского представителя, КАМ а. Преимущество для компании очень большое – эти сотрудники уже имеют опыт работы с препаратами Компании, знают политики и требования компании.

Для регионального менеджера важно развивать, мотивировать таких сотрудников, которые хотят продолжить свое развитие в компании и с самого начала иметь четкий план развития на следующую ступень.

Какие компетенции необходимо развивать регионалам, чтобы успешно решать современные задачи и вызовы?

Среди классических компетенций менеджера я бы выделила Стратегическое мышление, Управление эффективностью, Принятие решений и Развитие сотрудников. Но, учитывая непростую ситуацию на фармацевтическом рынке, огромное количество изменений большое значение приобретают такие компетенции, как Learning Agility (обучаемость, как составляющая потенциала сотрудника) и Spiritual Intelligence (т.н. духовный интеллект, умение использовать ценностную личностную установку в соответствии с поведением, сделав выбор в сторону добра, честности, справедливости).

Мой опрос региональных менеджеров из 12 фармкомпаний показал, что во всех этих компаниях обучение построено так, что совершенно не помогает регионалам выполнять поставленные задачи или преодолевать возникающие трудности. Как бы Вы прокомментировали это явление?

Это действительно определенная трудность для региональных менеджеров. Наверное, к этому вопросу нужно подойти комплексно. Обучение менеджеров во многих компаниях оторвано от реальной действительности и, так сказать, опаздывает за изменяющимися рыночными условиями. Для решения этой задачи важно изменить сам подход к обучению.

Очень часто обучение в больших компаниях исходит не из текущих потребностей сотрудников, а приходит, как «план обучения» из Глобального офиса. Теперь рассудите сами – насколько этот план релевантен текущей ситуации в отдельно взятой стране? Хорошо, если в Компании введена культура обучения и этот план, эти тренинги адаптируются под страну. А бывает, что это только перевод тренингов и «обязательные» к показу слайды и т.д. Здесь важно Отделам обучения получать регулярную обратную связь от бизнеса, получать запросы на обучение от бизнеса и постоянно корректировать план обучения.

Следующий момент - это подбор тренеров для проведения обучения и баланс теории и практики для отработки навыков. Например, в нашей Компании к внешним тренерам предъявляются крайне высокие требования. Это и опыт работы в фармацевтических компаниях в прошлом, и гибкость, умение выстроить тренинг с учетом специфики Компании и продуктов. Все проводимые тренинги должны соответствовать модели 30/70. 30 – теория, 70 – практика. Также важно, чтобы Отдел обучения и развития работал в тесной связи с HR отделом и Отделом стратегического развития бизнеса. Эти подразделения одними из первых узнают о намечающихся изменениях в стратегии и развитии Компании, о возможных реструктуризациях и перемещениях людей. Важно не пропустить момент начала изменений и подготовить, обучить сотрудников на самых ранних этапах тем навыкам, которые им будут необходимы после внедрения изменений.

Ну, и возможен еще один момент, это включение самих региональных менеджеров в процесс обучения. Т.е. первоначально обучается менеджер и в дальнейшем менеджер обучает свою команду. Этот каскадный метод позволяет отрабатывать навыки, как самому менеджеру, так и решать задачи с развитием региональной команды.

Как бы Вы описали идеальную модель обучения и развития региональных менеджеров?

Это комплексный вопрос и, на мой взгляд, он должен исходить из Индивидуального плана развития (ИПР) менеджера. Каждый менеджер на полугодовой основе вместе со своим руководителем обсуждает и создает свой индивидуальный план развития. В него входят как долгосрочные цели (на 2-3 года вперед), так и несколько ключевых задач на ближайшие 6 месяцев, которые позволяют эту цель шаг за шагом достигать. Каждые задачи должны сопровождаться четким описанием плана действий, мониторингом промежуточных результатов и определением какую компетенцию необходимо развивать менеджеру для достижения результата.

В дальнейшем ИПР должен быть рассмотрен Отделом обучения и развития для составления индивидуальной программы обучения менеджера, в которую входят такие развивающие инструменты, как Специальные проекты для развития конкретной компетенции, Развитие на рабочем месте, Обучение на опыте других, Обратная связь, Самообучение и Тренинги. Возможно, на начальном этапе проведение ассессмента менеджеров с целью диагностики текущих навыков и составления плана обучения. Ключевой момент состоит в том, чтобы этот ИПР менеджера был сформирован и служил инструментом развития, а не сделан для галочки. Но это зависит от сформированной культуры обучения в каждой конкретной компании.

Какие форматы обучения Вы считаете наиболее эффективными в обучении региональных менеджеров?

Как я уже обратила внимание, это комплексный подход. Здесь важно сочетание методов самообучения и обучения с помощью тренингов и практической отработки навыков. Чуть подробнее расскажу о каждом формате:

• Специальные проекты для развития конкретных компетенций. Например, при необходимости развития такой компетенции, как кросс-функциональное взаимодействие, осуществляется лидирование проектом, где предусматривается тесное взаимодействие с разными отделами.
• Развитие на рабочем месте. Например, при необходимости развития навыков анализа – поручается провести глубокий анализ ситуации с последующим обсуждением на «Бренд Тиме» или с руководителем.
• Обучение на опыте других. Например, анализ похожих задач, которые выполняет более опытный коллега, с последующим обсуждением с руководителем или тренинг-менеджером.
• Обратная связь. Например, такой метод, как Менторинг, когда сотрудник получает обратную связь от коллеги, более высокого грейда и опыта.
• Самообучение. Здесь важно получить рекомендации от тренинг-менеджера и использовать как внутренние обучающие порталы, так и внешние ресурсы – интернет, обучающая литература.
• Тренинги. План обучения строится на основании выявленных зон роста развития для каждого конкретного менеджера. Могут быть использованы такие инструменты для выявления сильных сторон и сторон для развития, как Ассессмент, Коучинг, Тестирование. План создается совместно региональным менеджером с его линейным руководителем и одобряется в Отделе обучения и развития, при необходимости, в HR.

В компаниях с большим отделом полевых сил возможно построение так называемой Академии Регионального Менеджера, где происходит объединение менеджеров одного уровня опыта и знаний, и создание годовых программ обучения, направленных на развитие наиболее важных компетенций для решения бизнес-задач.

В общении с Вами я уловил очень интересную мысль, что в Вашей компании «сейчас все обучение строится на конкретных задачах, которые стоят перед бизнесом». Мне очень нравится такой подход. Можете привести конкретный пример?

Да, конечно. Во время реструктуризации было некоторое перераспределение должностных обязанностей и добавление задач медицинским представителям. Например, работа с администраторами и госпитальным сегментом (ранее эти функции брал на себя другой департамент). Поэтому важно было подготовить сотрудников к работе с новой целевой аудиторией и даже новым, для них, сегментом рынка. Для многих это была сложная задача, т.к. предыдущего опыта в этом не было. В первую очередь, мы обучили менеджерский состав. Для обучения были привлечены сотрудники департамента, который ранее брал на себя данные задачи, а также внешние эксперты в данной области.

После обучения менеджеров мы получили очень глубокую обратную связь от них о том, что нужно оставить, а что необходимо дополнить, изменить для дальнейшего обучения представителей. Далее провели обучение представителей одного из направлений, как пилотный проект. Разбирали подробно, каждую деталь, каждый вопрос. И уже потом обучение прошли все представители компании. Но… это было только начало. Во время цикловой конференции вопросу обучения по новому направлению были посвящены несколько рабочих сессий и специально разработанная бизнес-игра для всех подразделений с элементами соревнования. Это позволило нам выявить, какие навыки получены, как они закреплены и что развивать далее.

Через несколько месяцев мы сделали опрос полевых сил о том, какие еще остались, появились вопросы по данной теме и, на основании полученной обратной связи, провели 2-х дневные тренинги, где ведущая роль была отдана Региональным менеджерам и коллегам из кросс-функциональных отделов, которые имеют необходимую экспертизу. В дальнейшем мониторинг полученных навыков отражался в форме двойных визитов. Это один из примеров, когда обучение сотрудников строится на текущей стратегии развития компании.

Достаточно ли сегодня экспертизы у фармкомпаний, чтобы самостоятельно развивать регионалов? Или все-таки необходимо привлекать внешних провайдеров и других экспертов?

Это зависит от Компании. В Компаниях, где Отдел обучения состоит из сотрудников, которые «выросли» в компании, имеют свой собственный опыт работы региональным менеджером, постоянно проходят обучения на внешних мероприятиях, возможно, что да. Вопрос может быть в ресурсах – хватит ли человеческих ресурсов, чтобы покрыть все потребности в обучении. С другой стороны, внешние провайдеры – это огромная возможность привлечь в компанию новые методы, новые технологии. И, главное, получить обратную связь о текущем развитии сотрудников, их уровне по отношению к конкурентам. Так или иначе, внешние провайдеры видят много разных компаний и формируют свое видение исходя из этого. Внутренний тренеры часто имеют очень большой функционал и охватить все потребности в обучении на должном уровне становится сложно. В этом вижу ресурс в привлечении опытных провайдеров.

Какими успешными практиками из области обучения и развития региональных менеджеров Вы могли бы поделиться?

Многие из них описала выше. Остановлюсь на таком формате, как workshop (рабочая сессия) с внешним тренером, когда берется конкретная задача, стоящая перед региональными менеджерами и вызывающая определенные трудности, и обсуждается с коллегами-менеджерами и внешним тренером. Здесь включаются такие инструменты, как обмен уже существующими практиками и опытом между менеджерами, внесение новых методов решения задач с помощью внешнего тренера. На такой workshop отводится порядка 3.5-4 часов.

Еще один метод, на который обращу внимание, это «каскадный метод обучения». Вовлечение в процесс обучения представителей самих менеджеров. Не секрет, что лучше всего мы учимся, когда начинаем учить других. Региональные менеджеры практически все выросли из представителей и их экспертиза важна для команды. Таким образом, сначала обучение проходит менеджер, а затем в дальнейшем он обучает свою команду сам – проводит полноценный тренинг для своей региональной команды.

Как Вы относитесь к таким форматам, как «корпоративный университет» и «самообучающаяся компания»?

Корпоративный университет – это важный, нужный и своевременный инструмент для развития менеджерского состава кампании, формирования единых подходов к управлению и развитию персонала. Для Компании я вижу огромные преимущества – иметь высоко подготовленный и конкурентоспособный состав менеджеров, который способен выполнять разного уровня сложности задачи. Это дополнительная мотивация персонала и приверженность к Компании.

Что должна сделать компания для того, чтобы стать самообучающейся организацией?

Компания должна иметь культуру обучения, высокопрофессиональный управленческий состав. Каждый сотрудник, начинающий карьеру в компании, должен с самых первых дней иметь четкий план индивидуального развития и обучения.

Необходимы внутренние порталы обучения с постоянно обновляющейся базой обучающих тренингов. Отдел обучения и развития должен работать в очень тесной связи с бизнесом, отделом HR, иметь возможность участия во внешних тематических конференциях и мероприятиях. Обучение должно нести проактивный подход (т.е. подготовительный этап) при внедрении новых стратегий, постановке задач более высокой степени сложности – сотрудники должны быть обучены для выполнения поставленных целей. Другими словами, если Компания планирует расширение и изменение функционала сотрудников, планирует ставить задачи более сложного уровня, то в первую очередь необходимо провести обучение сотрудников – люди должны быть обеспечены необходимыми знаниями и инструментами. Тогда мы получим профессиональную и мотивированную команду, готовую к решению новых сложных задач.