Мнение эксперта
Мотивация и развитие – главный арсенал регионального менеджера
Дмитрий Семененко - национальный менеджер по работе с врачами
Мнение эксперта
Дмитрий Семененко - национальный менеджер по работе с врачами
В рамках проекта «ARM Pharm» (Academy of Regional Manager) мы собираем лучшие практики, мнения, подходы на фармацевтическом рынке. Своими идеями по обучению и развитию региональных менеджеров с нами поделился Дмитрий Семененко, национальный менеджер по работе с врачами в компании Johnson & Johnson Consumer Russia.
Для сегодняшнего времени региональному менеджеру важно понимать специфику нового поколения кандидатов, то поколение, которое Брюс Тулган описывает в своей книге «Как управлять поколением Y». Ну и первостепенной задачей регионального менеджера, конечно же, является умение обучать представителей технологиям продаж и постоянно повышать их уровень медицинских знаний.
В первую очередь – это кризис мотивации. Многие менеджеры привыкли выпускать приказы, сыпать указаниями: «нам необходимо выполнить план продаж, поэтому сегодня сделай упор на продажу нашей новинки, загрузи аптеки по максимуму и т.д.». Это работает! Работает на новичках, у которых огонь в глазах, работает у звездных сотрудников, но не долго. А что дальше? А дальше нужно подключать конкретные инструменты мотивации:
Во вторую очередь, менеджер сталкивается с трудностью подготовки медицинского представителя. Сколько раз на двойных и тройных визитах мы видели слабую подготовку сотрудника по знанию медицинской части или техникам продаж! Сейчас плохо работает инструмент «сиди учи, почему не подготовился, как тебе не стыдно!» Как с этим работать?
Здесь менеджеру нужны конкретные инструменты обучения подчиненных. «Корпоративный университет» в ежедневной работе!
Одна из главных компетенций, это умение видеть свои слабые стороны и зоны роста своей команды. Кому-то это дается элементарно: он видит, что ему нужно внедрить в свою практику эффективные фразы работы с подчиненными на двойных визитах, кому-то нужно разобраться в психотипах сотрудников и т.д. Понять свои слабые стороны поможет самоанализ и, конечно же, коучинг!
Да, есть такая тенденция. Я думаю, что в каждой компании свои причины, по которым менеджеры испытывают трудности. Однако важным элементом в обучении сотрудников является индивидуальный подход. Это не массовые тренинги по базовым техникам, это не та ситуация, где представители обучаются по одним техникам, а менеджеры и в «глаза не видели» таких подходов! Важна в первую очередь преемственность: прошел тренинг, далее в течение полугода в ежедневных контактах с представителями менеджер повторяет, акцентирует внимание на том, что прошли на тренинге, какие инструменты получили.
Сколько раз мы видели ситуации, когда в компании руководители культивирует подчас противоположные подходы к менеджменту и мотивации. Одни внедряют опыт из прошлой компании, другие вообще скептически относятся к тренингам. Идеальная модель, на мой взгляд, складывается из постоянного самообучения самих менеджеров + корпоративные программы обучения, которые после тренинга внедряются на всех уровнях менеджмента, чтобы менеджеры видели живые примеры от вышестоящего руководства. Чтобы на себе ощущали новые технологии и после этого воплощали в свою практику.
Одними из эффективных форматов является наставничество на старте, тренинг, коучинг.
Да, есть примеры фармкомпаний, которые могут позволить себе внутренними компетенциями обучать менеджеров, но тогда необходимо обеспечивать должный приход свежих технологий в компанию! Какими путями? Вопрос неоднозначный. Поэтому, думаю, что в любом случае необходимо привлекать внешних провайдеров.
Считаю, одной из успешных практик является целостный подход к обучению всех сотрудников отдела продаж компании: если у Вас внедрена регулярная оценка знаний, то это должно захватывать как минимум МП и их менеджеров.
Если вы организовываете систему оценки двойных визитов, то делайте калибровки регулярно! Чтобы каждый менеджер имел одинаковое представление о корневых процессах в работе с представителями.
Прекрасно отношусь! Более того, я активный сторонник данных форматов. Я думаю, что здесь главное – настрой сотрудников, нацеленность на постоянное развитие себя и своей команды. И если этот дух царит в Вашей компании, то Вы на правильном пути!
В первую очередь, самообучающийся подход можно внедрять там, где сотрудники готовы к этому. Поэтому особое внимание обращаем на кандидатов при наборе и в первые месяцы работы в компании. Второй важный аспект – чтобы в ценностях компании был заложен принцип «Развитие в приоритете!» Третий шаг – сделать так, чтобы весь состав менеджеров был лоялен и ежедневно поддерживал вектор на самообучение! Ведь куда направлено внимание, там и энергия!
Если Вы желаете всегда быть в курсе событий рынка фармацевтики, пожалуйста, заполните форму для получения email уведомлений