Коучинг региональных менеджеров фармацевтических компаний

Фармацевтический рынок стагнирует, что меня лично радует. Ибо это заставит компании повышать качество своей деятельности, что в перспективе станет предпосылкой для нового роста. Одной из важнейших стратегий роста является развитие персонала, особенно инвестиции в профессиональный рост региональных менеджеров. Многие фармацевтические компании вкладывают в развитие регионалов большие средства. Но можно ли утверждать, что эти вложения возвращаются с лихвой?

Сегодня мы поговорим о том, как использовать коучинг региональных менеджеров для повышения возврата инвестиций от обучения.

Павел, какие компетенции регионального менеджера необходимо развивать в современныхусловиях?

Развитие тех или иных компетенций регионального менеджера зависит от стратегии компании, в которой учитывается целый комплекс внешних и внутренних факторов, такие как: конкурентная среда, сегмент рынка, доля рынка, портфель компании, внутренние ресурсы компании, корпоративная культура и много другое. В нашем случае, это несколько компетенций, одна из них – стратегический подход к управлению продажами на территории, другая – операционный менеджмент.

По Вашему опыту, какова роль коучинга в развитии этих компетенций?

Роль коучинга для развития данных компетенций особенно важна для опытных сотрудников, которые обладают базовыми навыками и готовы мыслить альтернативно, оценивая выбор тех или иных решений и их последствий. В данном случае коучинг, как один из инструментов, может принести максимальный эффект для развития данных компетенций.

А нужен ли вообще коучинг для развития региональных менеджеров? Или можно просто по-ложиться на самообразование и саморазвитие регионалов?

Коучинг для Региональных менеджеров необходим в значительно большей степени, чем ля полевых сотрудников. Для коучинга необходим субстрат, а под субстратом я, прежде всего, понимаю знания и опыт. Очень часто бывает, что коучинг не приносят значимого результата, когда используется не в том месте, не в то время и не в той ситуации. Ситуаций, где следует использовать коучинг региональных менеджеров, значительно больше, чем в случае с медицинскими представителями. Потому что региональные менеджеры являются одними из самых компетентных сотрудников компании. Другим принципиально важным моментом является то, что коучинг способствует и подталкивает сотрудника к саморазвитию, причем целенаправленному, способствующему достижению, стоящих перед компанией целей.

Во многих фармацевтических компаниях региональных менеджеров обучают различным управленческим навыкам. Например, навыкам коучинга. Но далеко не везде удается добиться, чтобы менеджеры начали ответственно использовать этот инструмент для достижения бизнес-целей. Как вы думаете, почему это происходит? Какие механизмы нужно отстроить в компании, чтобы возврат инвестиций на обучение региональных менеджеров был ощутимым?

Я думаю, что так происходит по причине того, что коучинг должен являться элементом корпоративной культуры, а не просто навыком, которому учат и который нужно использовать по причине того, что он внесен в план индивидуального развития сотрудника. Обязательным условием того, что бы коучинг приносил результат в виде развития навыков, является атмосфера доверия в компании. Если этого нет, то происходит то, что коучинг превращается в формальность, смысла в которой не видят ни медицинские представители, ни региональные менеджеры.

В результате этот негативный опыт приводит к тому, что данный инструмент не используется в компании. Бывает и так, что коучингом называют то, что им не является, а потом делаются заключения, что коучинг не работает. Так что для возврата инвестиций необходимо два условия – это доверие как элемент корпоративной культуры, а также четкое понимание того, что такое коучинг и для чего его необходимо использовать. Только так можно оценить результат внедрения коучинга в отдельной компании.

Один мой коллега – внутренний тренер крупной фармацевтической компании - жаловался мне, что региональные менеджеры в его компании «педагогически запущены»: их руководители, менеджеры по территории, очень редко проводят с ними развивающие коучинговые сессии, а этого явно не хватает. Получается, что региональных менеджеров обязывают проводить коучинг медицинских представителей, а коучинг с самими региональными менеджерами практически никто не проводит. Как бы Вы расценили такую ситуацию? Что необходимо сделать в первую очередь, чтобы коучинг региональных менеджеров стал эффективным работающим инструментом?

На мой взгляд, причины подобной ситуации могут быть разными. Как я уже говорил, одной из них может являться низкий уровень взаимного доверия внутри компании, который сводит на нет возможность внедрения коучинга.

Другой причиной может являться особенность сложившейся корпоративной культуры, которая не предполагает коучинг региональных менеджеров вообще. Третьей причиной является отсутствие достаточного упорства и смелости со стороны Региональных менеджеров, которые предпочитают обсуждать проблемы между собой, но боятся что-либо изменить. А смелость, в свою очередь, является одним из элементов лидерства. Если региональный менеджер не обладает лидерскими компетенциями, то ему очень сложно добиться значимых результатов в развитии себя и сотрудников, в том числе и навыков коучинга.