Исследование «ARM PHARM» 2015 Тренды в обучении региональных менеджеров

Введение

Эпоха изменений! Фармацевтический рынок сегодня совсем другой, нежели 5 лет назад. Изменяется мир, изменяется фармацевтический бизнес, должен изменяться и внешний провайдер, предоставляющий услуги в обучении и развитии персонала.

В рамках проекта «ARM Pharm» (Academy of Regional Manager) в 2015 году мы провели исследование ситуации с обучением региональных менеджеров фармацевтических компаний. Мы рады поделиться с Вами результатами наших исследований, ибо полезная информация должна стать общим достоянием. И тогда вместе мы сможем изменить мир к лучшему!

Диагностика. «На что жалуетесь?»

Был проведен небольшой опрос трёх групп:

• Группа № 1. Получатели услуги обучения – региональные менеджеры (n=17) из различных фармацевтических компаний (n=11). Опрос открытый, дистанционный.

• Группа № 2. Организаторы услуги обучения – эксперты внутренних служб T&D, HR, Sales&Marketing (n=8). Опрос открытый, в формате тематического интервью.

• Группа № 3. Смешанная группа: и организаторы услуги, и получатели услуги (n=15). Опрос анонимный, в социальной сети Facebook.

Один из вопросов для групп №1 и №3 звучал так: «Помогает ли система обучения, существующая в Вашей компании, региональным менеджерам решать их наиболее актуальные проблемы?»

Результаты опроса групп представлены на графике

Несколько выводов весьма очевидны:

• И организаторы услуги обучения, и сами получатели не удовлетворены её качеством, так как существующая на сегодняшний день система обучения недостаточно помогает региональным менеджерам решать их текущие трудности
• Надо отметить, что региональные менеджеры более критично оценивают неэффективность текущей системы обучения в компании, чем организаторы данной услуги. Этот вывод весьма интересен. У нас возникли две гипотезы: первая – организаторы в силу своей экспертизы оценивают ситуацию адекватнее, а вторая – организаторы услуги носят «розовые очки» и пытаются «защитить свою территорию». Возможно, прояснить ситуацию поможет информация из других источников и дальнейшие наблюдения.

Приведем некоторые ответы региональных менеджеров:

• "Система обучения не влияет и не связана с текущими задачами".
• "В компании ХХХ, в которой я сейчас работаю, тренер в штате появился в 2014 году, обучения как такового я не наблюдаю"
•   "Развитием занимаемся самостоятельно. Централизованно система обучения охватывает только МП"
• "Тренинги не соответствуют текущим бизнес потребностям".
• "Как говорит мой босс, в менеджеров вкладывать компания не видит целесообразным, они должны быть профи"
• "Система обучения не помогает в принципе. Она очень оторвана от реалий и не дает практических инструментов"
• "Мне бы хотелось больше тренингов в принципе. Последние два-три года - примерно один небольшой тренинг на 2-3 дня в год".
• "В компании есть свой тренинг-отдел, но в настоящее время тренингов не много, последний тренинг был около 1-1,5 лет назад"
• "Система менеджерского обучения слабая, не позволяющая ответить на современные вызовы".
• "За два года один тренинг по коучингу и всё"
• "В Novartis отличная внутренняя школа как для региональных менеджеров, так и для представителей"
• "Обучением регионалов в Novartis я был доволен. В текущей компании нет"
• "То, что дала мне TEVA за десять лет в плане обучения - это реально очень крепкий фундамент. Теперь вне Тевы я понимаю, насколько в нас вложились ".

Другие интересные выводы мы сделали по результатам интервью с экспертами из группы №2. Мы выясняли, какие компетенции регионального менеджера необходимо развивать в современных реалиях в первую очередь. Эксперты определили следующие четыре компетенции наиболее приоритетными:

1. Стратегический подход к управлению продажами на территории
2. Управление персоналом: особенно развитие персонала
3. Личная эффективность: навыки коммуникации, управление изменениями, управление временем
4. Лидерство

В то же время сами региональные менеджеры считают, что наиболее актуальными трудностями в их работе являются следующие:

И для более эффективной деятельности в условиях давления этих факторов им не хватает развития трех основных компетенций:

• Стратегический подход к управлению продажами на территории

• Мотивация персонала (+ управление персоналом, развитие персонала)

• Личная эффективность: управление временем

Надо отметить, что и у старших экспертов, и у получателей услуги ожидания по этим трём компетенциям сходятся. Только регионалы в управлении персоналом особый акцент делают именно на Мотивацию, а в личной эффективности на Управление временем.

На наш взгляд под стратегическим подходом правильнее понимать Системное мышление.

Интересен тот факт, что практически никто из региональных менеджеров не обозначил Лидерство как инструмент, необходимый для достижения результата. В то время как организаторы обучения всё-таки определяют его как один из важных элементов эффективности, хотя и не самый главный. По всей видимости, экспертам со стороны виднее, а менеджеры либо вообще недооценивают значимость лидерства, либо стесняются признаться в некоторой лидерской некомпетентности. В общем, настораживает тот факт, что и получатели, и организаторы в эпоху постоянных перемен некоторым образом недооценивают значимость лидерства как инструмента преобразований. По всей видимости, в отличии от старших экспертов, региональные менеджеры также не осознают значимость такой компетенции как Управление изменениями (при опросе никто из них не обозначил её как необходимую для достижения результата).

«Диагноз»

В современных условиях, когда на первый план выходит многозадачность в постоянно изменяющихся условиях среды, наиболее актуальными компетенциями регионального менеджера становятся Управление персоналом (акцент на мотивации представителей) и Системное мышление в управлении продажами на территории. Далее следуют Управление временем и Коммуникация (особенно кросс-функциональная).

В то же время самими региональными менеджерами и отчасти организаторами системы обучения не до конца осознается в текущих условиях важность для результата таких компетенций как Лидерство и Управление изменениями.

К сожалению, существующая система обучения в некоторых фармацевтических компаниях не помогает региональным менеджерам успешно справляться с вызовами современности и решать наиболее актуальные задачи.

Стратегия «лечения»

• Объединение усилий внутренних экспертов фармацевтических компаний с экспертизой внешних провайдеров и перенос фокуса в обучении и развитии на звено региональных менеджеров.

• Системный и планомерный подход в обучении региональных менеджеров, ориентированный на развитие наиболее значимых для текущего времени компетенций: Системное мышление в управлении продажами на территории, Управление персоналом (мотивация), Лидерство, Управление изменениями, Управление временем.

Тактика «лечения»

Наиболее перспективным мы видим подход, когда в компании выстраивается система внутреннего обучения либо в формате Корпоративного университета (Академии), либо в формате Учебного центра, либо привлекаются внешние провайдеры, но тоже на принципах системного подхода. Одноразовые тренинги не эффективны. Требуется продуманная система разнообразных форматов обучения и развития.

Особое внимание мы бы уделили центрам оценки для составления индивидуального профиля компетенций по каждому региональному менеджеру и составлению индивидуального плана развития.

Вторым этапом можно поэтапно провести однодневные модульные рабочие сессии, каждая из которых включает в себя элементы бизнес-симуляции и тренинга (три в одном). Такой комбинированный экспресс-подход способствует без длительного отрыва от текущих дел отработать практические инструменты по одной компетенции, причем на конкретных ситуациях участников. Может проводиться внешним провайдером, который обладает большой экспертизой в фарм отрасли.

После каждой рабочей сессии необходима обязательная послетренинговая поддержка и интеграция полученных знания и навыков в реальную практику. Причем с максимальным вовлечением в этот процесс не только HR и T&D, но и непосредственных руководителей региональных менеджеров и ТОП-менеджмента. Наиболее эффективными инструментами на том этапе являются полевой «коучинг», проектные задания и др.